Konzernlagebericht Corporate Governance Umwelt, Sicherheit und gesellschaftliche Verantwortung Konzernabschluss 41 der Marktcharakteristika vom durchschnittlichen Zielwert für den Konzern abweichen können. In den letzten Jahren lagen die jährlich erwirtschafteten Konzernmargen innerhalb oder leicht oberhalb des Zielkorridors. Neben dem Erreichen einer langfristigen Umsatz- und Ergebnisdynamik liegt ein weiterer Fokus zur erfolgreichen Steigerung des Unternehmenswerts auf der Steuerung des operativen Kapitals. Wesentliche Einflussgrößen sind in die- sem Zusammenhang vor allem die Entwicklung des Anlagevermögens und des Net Working Capital. Die Investitionen in Sachanlagen und Immateri- elle Vermögenswerte liegen im mehrjährigen Mittel bei ca. 5 bis 6 % des Umsatzes. Über diese Kontinuität können sprunghafte Anstiege des operativen Kapitals und damit einhergehende kurzfristige Schwankungen des AVA minimiert werden. Jede wichtige Investition wird zudem auf ihre kurz- und langfristigen Auswirkungen auf den Unternehmenswert hin geprüft. Aufgrund der hohen Bedeutung des Net Working Capital für die Entwicklung des operativen Kapitals laufen bereits seit einigen Jahren kontinuierliche Maßnahmen- programme zur Optimierung der Kapitalbindung in den Vor- räten sowie den Forderungen und Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Analysiert und gesteuert werden diese Finanzkennzahlen über die Kalkulation von Reichwei- ten in Abhängigkeit von Umsatz und Umsatzkosten. Über die genannten bedeutsamen steuerungsrelevanten Finanzkennzahlen hinaus existieren noch weitere finan- zielle Kennzahlen, die der Analyse und der Steuerung des pro- fitablen Wachstums und des Unternehmenswerts dienen. Zu nennen sind dabei vor allem Kostengrößen (Materialkosten, Personalkosten etc.). Um die einheitliche Ausrichtung aller Aktivitäten an der Strategie des Konzerns zu gewährleisten, existieren auch nicht-finanzielle Kennzahlen. Diese sind aber nicht als steuerungsrelevant bedeutsam zu klassifizieren und beschrän- ken sich auf die qualitative Bewertung von Aktivitäten, deren finanzielle Messbarkeit eingeschränkt ist. Hierzu gehören zum Beispiel Daten zur Bewertung der Innovationskraft, zur Analyse der Absatzmärkte sowie zur Kundenzufriedenheit. Integrierte Planungsprozesse Alle steuerungsrelevanten Kennzahlen werden im Rahmen von standardisierten Reportingprozessen erhoben und ana- lysiert. Um diese Kennzahlen auch effektiv zur Steuerung der Strategie sowie kurz- und mittelfristiger Maßnahmen nut- zen zu können, existiert ein integrierter Planungsprozess, der verschiedene Planungsebenen und Dimensionen umfasst. Der Planungszyklus beinhaltet eine strategische Planungskomponente. Diese kombiniert die Analyse der für die zukünftige Geschäftsentwicklung wesentlichen Leistungs- indikatoren auf Ebene der Produktgruppen mit einer detail- lierten Darstellung der erwarteten Veränderungen im Marktumfeld. Hieraus werden strategische Maßnahmen abgeleitet, um frühzeitig auf die erwarteten Entwicklungen reagieren zu können. Diese im Strategieplanungsprozess erarbeiteten Maßnahmen umfassen dabei nicht nur Handlungsfelder auf den aktuellen Absatzmärkten, sondern auch konkrete Ziele und Planungsschritte für den Eintritt in neue Geschäftsfelder oder Anwendungsbereiche und Veränderun- gen im Portfolio der Geschäftsaktivitäten. Die im Rahmen der strategischen Planung getroffenen Entscheidungen fließen in die anschließende mittelfristige Finanzplanung ein. Diese zeigt die Wachstums- und Profita- bilitätsziele für die kommenden drei Jahre sowie die Aus- wirkungen der erwarteten Geschäftsentwicklung auf die Vermögens- und Finanzierungsstruktur von ALTANA auf. Hieraus können mögliche Maßnahmen für die Finanzierungsstrategie abgeleitet werden. Ergänzt wird die mittelfristige Finanzplanung durch Szenarioanalysen, die Sensitivitäten der wesentlichen Steuerungsgrößen auf relevante, konjunktur- bedingte Veränderungen des Marktumfelds transparent darstellen. Hieraus werden Reaktionsniveaus für mögliche Gegenmaßnahmen abgeleitet.
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