Konzernlagebericht Produkte Sicherheit Umwelt Personal Gesellschaftliches Engagement Konzernabschluss 51
lagen die erwirtschafteten Konzernmargen innerhalb oder in
einzelnen Jahren sogar oberhalb des Zielkorridors.
Neben dem Erreichen einer langfristigen Umsatz- und
Ergebnisdynamik liegt ein weiterer Fokus zur erfolgreichen
Steigerung des Unternehmenswerts auf der Steuerung des
operativen Kapitals. Wesentliche Einflussgrößen sind in die-
sem Zusammenhang vor allem die Entwicklung des Anlage-
vermögens und des Net Working Capital.
Die Investitionen in Sachanlagen und Immateri-
elle Vermögenswerte liegen im mehrjährigen Mittel bei ca.
5 bis 6 % des Umsatzes. Über diese Kontinuität können
sprunghafte Anstiege des operativen Kapitals und damit ein-
hergehende kurzfristige Schwankungen des AVA minimiert
werden. Jede wichtige Investition wird zudem auf ihre kurz-
und langfristigen Auswirkungen auf den Unternehmens-
wert hin geprüft.
Aufgrund der hohen Bedeutung des Net Working
Capital für die Entwicklung des operativen Kapitals laufen
bereits seit einigen Jahren kontinuierliche Maßnahmen-
programme zur Optimierung der Kapitalbindung in den Vor-
räten sowie den Forderungen und Verbindlichkeiten aus
Lieferungen und Leistungen. Analysiert und gesteuert werden
diese Finanzkennzahlen über die Kalkulation von Reichwei-
ten in Abhängigkeit von Umsatz und Umsatzkosten.
Über die genannten bedeutsamen steuerungsrelevanten
Finanzkennzahlen hinaus existieren noch weitere finan-
zielle Kennzahlen, die der Analyse und der Steuerung des pro-
fitablen Wachstums und des Unternehmenswerts dienen.
Zu nennen sind dabei vor allem Kostengrößen (Materialkos-
ten, Personalkosten etc.).
Um die einheitliche Ausrichtung aller Aktivitäten an
der Strategie des Konzerns zu gewährleisten, existieren auch
nicht-finanzielle Kennzahlen. Diese sind aber nicht als
steuerungsrelevant bedeutsam zu klassifizieren und fokussieren
sich auf die qualitative Bewertung von Aktivitäten,
deren
finanzielle Messbarkeit eingeschränkt ist. Hierzu gehören
zum Beispiel Daten zur Bewertung der Innovation
und Nachhaltigkeit, zur Analyse der Absatzmärkte sowie
zur Kundenzufriedenheit.
Integrierte Planungsprozesse
Alle steuerungsrelevanten Kennzahlen werden im Rahmen
von standardisierten Reportingprozessen erhoben und ana-
lysiert. Um diese Kennzahlen auch effektiv zur Steuerung der
Strategie sowie kurz- und mittelfristiger Maßnahmen nut-
zen zu können, existiert ein integrierter Planungsprozess, der
verschiedene Planungsebenen und Dimensionen umfasst.
Der Planungszyklus beinhaltet eine strategische Planungskomponente.
Diese kombiniert die Analyse der für die
zukünftige Geschäftsentwicklung wesentlichen Leistungs-
indikatoren auf Ebene der Produktgruppen mit einer detaillierten
Darstellung der erwarteten Veränderungen im Markt-
umfeld.
Hieraus werden strategische Maßnahmen abgeleitet, um
frühzeitig auf die erwarteten Entwicklungen reagieren zu
können. Diese im Strategieplanungsprozess erarbeiteten Maß-
nahmen umfassen dabei nicht nur Handlungsfelder auf
den aktuellen Absatzmärkten, sondern auch konkrete Ziele
und Planungsschritte für den Eintritt in neue Geschäfts-
felder oder Anwendungsbereiche und Veränderungen im
Portfolio der Geschäftsaktivitäten.
Die im Rahmen der strategischen Planung getroffenen
Entscheidungen fließen in die anschließende mittelfristige
Finanzplanung ein. Diese zeigt die Wachstums- und Profitabilitätsziele
für die kommenden drei Jahre sowie die Aus-
wirkungen der erwarteten Geschäftsentwicklung auf die
Vermögens- und Finanzierungsstruktur von ALTANA auf.
Hieraus können mögliche Maßnahmen für die Finanzierungsstrategie
abgeleitet werden. Ergänzt wird die mittelfristige
Finanzplanung durch Szenarioanalysen, die Sensitivitäten der
wesentlichen Steuerungsgrößen auf relevante, insbeson-
dere konjunkturbedingte Veränderungen des Marktumfelds
transparent darstellen. Hieraus werden Reaktionsniveaus
für mögliche Gegenmaßnahmen abgeleitet.